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制造业的根基在班组，随着多批量少批次的生产态势越演越烈，一线员工年轻化，个性化，班组长的管理难度越来越大，我们常常感觉：
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班组长流动率高，变动快，总是感觉青黄不接； |
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班组长任命基本凭印象凭感觉，没有进行能力的评估； |
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班组长多从优秀骨干提拔上来，工作态度不错，技术过关，就是管理上不去； |
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改善是一种变革，如何在企业中更好推动变革，实施变革？ |
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班组长没有经过系统的培训和管理实践，匆匆提拔，草率上阵； |
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即使引进外部培训，当场反馈效果也不错，但回到岗位上还是不知道怎么做； |
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培训反复进行了多次，但看不到行为的变化，班组长胜任力提升不明显； |
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短期改善易，持续改善难，在企业中如何建立持续改善体系与文化？ |
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如果我们有完善的班组长胜任力模型，那么我们就不会做出错误的提拔…. |
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如果我们清楚知道班组长的胜任力差距，那么我们就能有的放矢进行培训； |
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如果班组长的课程是根据其能力差距进行针对性的设计，并运用最贴近企业实际的案例进行教学，班组长的吸收将会更有效； |
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如果在培训结束后，有一套行为转化的跟进方案，并持续跟进，班组长就会有心动到行动的改变…… |
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帮助企业提高班组长胜任能力的一揽子方案，而不是简单的培训课程叠加； |
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帮助企业明确班组长能力距离，并设计方案促进班组长行为的改变，提升班组长胜任力的咨询项目； |
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能够进行绩效衡量，看得到班组长能力变化和行为改变的咨询项目； |
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是一套长期有效，可复制可移植的人才培养模式，而不是一次性的项目； |
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开发针对企业实际相结合的内部“基层管理人员胜任力”培训课程； |
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编制紧密结合企业注重应用操作的“基层管理人员训练手册”； |
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实施针对性的“基层管理人员胜任力培训”； |
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提供注重后期培训效果转化跟进措施，系统提升基层管理人员胜任力 |
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提供前后期基层管理人员胜任力测评，促进基层管理人员行为的改变； |
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一批潜在的TWI培训师（种子选手)：
参照调研分析确认需求开发针对性课程内容； |
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一本注重应用的内部训练手册：
编制切合企业实际的“基层管理人员训练手册”，可作为今后班长训练或自学的教材，内容和案例符合企业实际，便于基层管理人员日常应用； |
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一套注重后期跟进与转化的行动计划：
根据培训前期设定目标，结合培训内容，提供注重后期能力提升和行为改变的可操作后期行动计划； |
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一个基于企业实际的基层管理人员胜任力模型：
协助建立基层管理人员胜任能力评价模型，为今后选育基层管理人员建立标准和范本； |
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首先，我们会做现场调研和诊断：了解企业现在的班组长胜任力评估体系，评估班组长胜任力水平，采集班组长管理中的典型案例;并走访现场，发掘可以改善的空间;与生产总监和人力资源经理面谈，就班组长能力提升方向达成一致。 |
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其次，我们会结合调研和诊断的结果，制定班组长能力提升的一揽子方案，方案中包括必要的培训，现场辅导，内部研讨以及远程辅导等服务内容，并就方案内容与生产经理和HR进行讨论，以达成共识。 |
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再次，根据方案对班组长实施针对性的轮训，并推进培训效果的转化包括：内部管理案例收集与训练教材编写、TWI培训师的培养、学习心得分享会等。 |
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最后，我们将进行一次班组长的胜任力评估，并评选出优秀班组，辅导企业用管理手段促进班组长持续进步！ |
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